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第60章 厚黑用人,人尽其才(3)

  1851年太平军在广西金田起义,一路北上势如破竹,打遍了整个江南,清朝官兵畏之如虎,都不敢接战。这时服丧在家的曾国藩受命在湖南办团练,组建了湘军,这支军队后来成为镇压太平军的主力,经过5年血战之后,竟然平息了太平军起义,创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视,被称为“中兴良将”、“不世之才”。可见曾国藩的影响力之大。曾国藩的成功,在很大程度上得益于他善于用人,能够最大程度地发挥部下的能力,让部下劳心劳力从而取得事业的成功。

  首先,曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借重部下的智力。曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始,曾国藩就开始物色人才,收罗幕僚,随着战争的日益发展,湘军的日益扩大,幕府人物也渐积渐多。在选人上,曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛,他也没有学术上的门户之见,他的幕僚来自九个省。就出身而言,上至进士举人,下至平常百姓,等级不一,曾国藩都把他们当做上宾。曾国藩突破了古代幕府中幕僚多为书写文书,分配钱粮等细务的实务性框子,更多地让他们出谋划策,从容讽议,招勇领军,指点政事,成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力,集思广益产生了许多思想和方法。曾国藩的幕府中走出了李鸿章、左宗棠等朝中大员、封疆大吏,走出了沈葆桢、丁日昌等地方干才,走出了中国第一批外交官员薛福成、郭焘嵩、黎庶昌等,走出了中国著名的科学技术人员李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾等人。有了这些足智多谋的人替他运筹帷幄,曾国藩还能不“料事如神”,“用兵如神”吗?曾国藩的幕府人才众多,范围广泛,“几于举全国人才之精华,汇集于此”,成为了当时清王朝的智囊团。曾国藩善于借用众人的脑力,所以他在面对艰险时总是能应对自如。

  其次,曾国藩善于利用将领的统御力,让将领担当起领军攻战的重任。曾国藩本来是文人,并不懂行军打仗,他直接指挥过几次战役:靖港之役、湖口之战、祁门之战,每次都是大败而归,差点命丧人手。所以曾国藩明白了自己不是领军打仗的材料,“用将则胜,自将则败”。

  因此他此后只致力于运用调度将领,决不插手具体的作战指挥和部署。他重点只抓三件事:其一是抓紧对官兵进行思想教育,把军营办成一个大学校,让军队上下一心,同仇敌忾。其二是他致力于制定大的战略,先夺武昌,以两湖为根据地,再顺江强攻,直捣金陵。由于他集中精力,潜心钻研,又借用幕僚的智慧,这一战略十分成功。其三是制定基本的战术方针,如结硬寨,打呆战,挖长壕困敌,围城打援,以静制动,反客为主等,把理论与实践结合起来。这些战术被实践证明是行之有效的。同时,曾国藩自己主要负责选拔重要将领,而把具体军务一概推给手下将领,让他们全权处理军中事务。湘军都是由曾国藩招将领,而将领自行招募兵勇。他们招的都是同乡,曾国藩根本就越级指挥不动,他也不想去越级干预。

  曾国藩任用了名将王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等人,再用他们全力领军。这一来自然战斗力十分强。让部下劳心劳力是曾国藩以5万之众击败太平军20余万人的奥妙所在。

  重任主义的用人之道

  人越早担任重任,进步也就越大。在用人方面,实行重任主义,这是土光敏夫的用人哲学。土光敏夫自己的成才之路和经验告诉他:人们往往不是有了这个能力才担任这个职务,而是担任了这个职务才发挥出了能力。

  当然,在任用人才时,土光敏夫往往是这样来考虑问题:由于此人有这个能力,所以可以让他担负这个职务。但他对这一观念的解释却和别人的大为不同。他是这样来考虑的:说此人有能力,只是说他在过去和现在的职务上有能力,至于将来的职务上是否表现出同样的能力,那是没有任何保证的。对于一个人是否有能力胜任新的更高的职务,如不让他实际担任这个职务干一番,那是无法断定的。所以,事情应该这样来考虑:假如新职务要求的能力是100,那么,即使这个人现在的能力是80,也应该任用他,以便使他的能力提高到100。有的人,往往就是由于担任了某个职务而发挥了惊人的能力。

  在土光敏夫的管理生涯中,有关人才培养的理论,令人耳目一新。他有这样一种独到的见解:要使人们经常感到人手不够,不这样,就锻炼不出人才。为什么这样说呢?根据土光敏夫的经验,在出人才的工作机构,往往是工作多而人手少。这样,每个人的负荷就加大了,每个人都干着稍稍超过自己能力的工作。这就形成了一种必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。而真正能够造就人才的正是这样的环境。所以,土光敏夫说:“人手不够,那是人才开发的绝好的土壤。”这就是土光敏夫重任主义的用人哲学的精髓。

  土光敏夫认为,人的能力类型是有差异的,但能力类型很难分高下。如果认为长于谋划的比长于执行的人高明,或者认为善于设计的比善于制造的出色,这就犹如要在百米冠军和裁判之间分出能力高下一样,都是没有道理的。所以,土光敏夫用人强调优势互补。这也使他对用人时重视资格的论点嗤之以鼻。

  土光敏夫强调每个人都是变化的,对一个人的才能和性格一度作出了评价,如果说这种评价伴随这个人的一生,那是愚蠢的。因此,土光敏夫在用人时,坚持不应由某个上级的评定来左右一个人的一生。

  对于领导者来说,最大的最重的负担就是人事。领导者确实拥有人事权,但这并不是说他有独裁权。应该说,这是一种放在神前诚惶诚恐地行使的权限。一个人,即使处于领导地位,也不是完人。上级也有判断失误的时候。由一位上级的判断来左右一个人的一生,那是对上苍的不敬。总之,人事问题,不应该由一个人来决定。

  土光敏夫主张决定人事问题时,要进行广泛的讨论。集合所有人员,不拘级别地仔细展开讨论:此事让某人办,能比以前更出色吗?能使工作别开生面吗?通过集思广益,以期减少失误。当然,倾听众人的意见之后,最后的决策责任,还是在公司首脑身上。这个时候,作为首脑,应以虔诚之心来决定人事问题。

  土光敏夫还在管理者的头脑中灌输这样的意识:每个部门的主管,其下属都是他从公司借用的,所以不要借用得太多,也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下,而不使其发挥更大的作用。因此,土光敏夫一直在公司内部实行人才纵向的流动。土光敏夫还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务,即对事业的“继承性”的考虑。如果只是完成自己的那部分工作,那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养,又善于选择交接班的时机,那么,他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了,企业仍能继往开来地持续发展下去。于是,土光敏夫在东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务,以使本人随时都可以调任。这样实行下去,管理者本人会得到更好的位置。

  在如何用好专家方面,土光敏夫也有他非常独到的招数。

  土光敏夫本人原来是技术专家,后来才搞管理的,因此,他切身体会到,一个技术人才如果懂管理,那么他的技术设计能力会更趋于合理化,更适应市场和人的需求。于是他在东芝公司内提倡:要培养专家,还要给专家职务,树立权威。当然,给专家树权威,土光敏夫还有这样的考虑,他认为,从今后企业的要求来看,专门职务将超过管理职务。因此,企业一方面不得不培养专家,一方面也得树立专家的权威。为此,土光敏夫在公司做了这些工作:第一,他在公司内培植起尊重专家的风气。在用人时,任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。

  第二,使管理者承担义务,务必最大限度地尊重专家的意见。第三,在待遇上,做到高于管理者。如果是第一流的专业人才,即使他们的待遇超过公司主要负责人,也必须执行。正因为土光敏夫的这套用人之道,使东芝的人才群落发出了创造的光芒。这是东芝不败的内在基石。